Передбачуваність як внутрішня характеристика компанії і об’єктивна основа її розвитку

Швидке зростання компанії вимагає максимальної уваги до фінансів, до довгострокового планерування, до маркетингу, до оцінки конкурентів і так далі Будь-який швидкорослий бізнес, за визначенням, залучає інвесторів і конкурентів.

Якщо у момент швидкого зростання, компанія витрачає дорогоцінний час на не зміцнення позицій і розширення своєї частки ринку, а на навчання і дисциплінування персоналу, то свято може пройти мимо.

У швидкорослій компанії, для максимального використання вдалої ринкової ситуації повинно бути регламентовано все, що можливо. Визначаючи області регламентації треба виходити з особливостей компанії і здорового глузду. Але, чим би не займалася компанія, суворі правила повинні діяти в наступних областях:

* Безпека компанії. Як мовиться, без коментарів.

* Все, то хоч якось пов'язано з комп'ютерним устаткуванням і програмним забезпеченням. Один вірус розміром всього в 300 байт здатний за мить перетворити на прах результат роботи сотень людей протягом багатьох років.

* Взаємини між співробітниками, питання субординації. Всі ми люди, всі ми різні. Якщо немає єдиних правил поведінки, то настане момент, коли хтось почне диктувати свої, а комусь це не сподобається і виникне конфлікт. У цей конфлікт втягуватимуться всі великі і великі сили і настане момент, коли для всіх, окрім власника сенсом відвідин компанії буде не здобуття прибутку, а вислів нових аргументів на користь своєї точки зору. Чи не дивно, що деякі компанії навіть оплачують таку "роботу".

* Робота з клієнтом. Для клієнта також важлива передбаченість. Співробітник, взаємодіючи з клієнтом, повинен показати, що його компанія діє по правилах і тому передбачена. Працюючи з передбаченою компанією, можна будувати довгострокові плани. На противагу цьому, співробітник, що працює за принципом <як вийде> вносить неабияку долю нервозності. Ось чому багато успішних компаній починають процес навчання нових співробітників з вивчення Корпоративних стандартів обслуговування.

Причина №3: Територіальне зростання компанії

Якщо компанія знаходиться на підйомі і, користуючись випадком, починає експансію в інші регіони їй необхідно дві речі: успіх і правила.

Територіальне зростання без підкріплення його жорсткими регламентами майже приречене. Лише представте, не маючи перед очима "Повчання по бізнесу", шеф представництва вимушений приймати рішення, керуючись лише своїм досвідом. І чим вище невизначеність ситуації, ніж більше чинників треба врахувати, тим складніше завдання керівника і вище ціна помилки.

При цьому частина помилок можна уникнути всього лише, написавши правила "Як дОлжно поводитися при настанні події А". Якщо проаналізувати досвід компаній що успішно відкрили регіональні представництва і особливо міжнародні, то не знайдемо жодної, де рішення приймалися б на основі інтуїції і власного розуміння "правильності".

Будь-яка мережа може працювати, лише використовуючи єдині стандарти. Найбанальніший приклад - інтернет. Якби комп'ютерні вузли, що фактично становлять інтернет, розуміли б лише свою "мову" і не мали б загального, то інтернету не було б зовсім. Лише наявність загальних правил, протоколів, регламентів зробили інтернет восьмим чудом світу.

Причина №4: Керівник втомився бути нянькою

Деякі компанії починають працювати в так званій "родинній атмосфері": все один одного знають, всі готово зрозуміти один одному, обов'язки не розділяються формально - кожен робить те, що уміє краще за інших. Інколи, під впливом цієї "родинної атмосфери" керівник переймає на себе роль "мами" або "папи". Він оберігає своїх "дітей", виховує їх, виводить на прогулянки і пікніки, міняє пелюшки. Помилки, допущені <дітьми> прощаються, - адже "він лише два місяці у нас працює, що ви від нього хочете". Пізніше виявляється, що серед "дітей" особливо хитрі і моторні і вони давно сидять на шиї "батька". І як будь-яке маля вони знають, як маніпулювати своїм батьком для здобуття бажаної іграшки. Стосунки таких співробітників і керівника нічим (з точки зору психології) не відрізняються від стосунків: замучений батько - капризне дитя. Нічим за винятком однієї забутої обставини: дія відбувається не удома, а на роботі! Коли "батько" усвідомлює, що таке поведінка, і такі взаємини далі не можливі, настає хворобливий момент дорослішання. Він виглядає так: керівник міняє правила гри, і ставить "дитя" в популярність, що з цієї миті він досить дорослий і сам відповідає за свою роботу. Лише наявність чітких правил здатна раз і назавжди перервати "батьківські" взаємини в компанії. Втім, для того, щоб "батьківська" компанія пішла на впровадження формалізованих правил ситуація повинна перевищити межі терпіння "батька". Він повинен вирішити, що ніколи більше він не дозволить службовим стосункам перейти в стосунки "батько - дитя".

Інші статті по менеджменту

Мотивація трудової діяльності
Будь-яке підприємство на деякому етапі свого розвитку може зіштовхнутися з неминучим бар'єром граничної продуктивності. Вихідний продукт вже не може бути удосконалений як на кількісному, ...

Управління персоналом в соціальній сфері
Ефективність економіки будь-якого суспільства в першу чергу визначається якістю наявних трудових ресурсів та способом їх включення у виробництво, адже основною продуктивною силою є люди з їхніми здібн ...

Методи оцінки ефективності функціонування інформаційної логістичної системи
Зміни в управлінській орієнтації стали причиною розробки нової концепції управління матеріальними потоками, що одержала назву "логістики". Сутність концепції полягає в інтеграц ...