Роль і місце нововведень в організаційній системі стратегічного планування

Таким чином, корпоративні органи планування одержують вимоги про ресурсне забезпечення стратегій основної виробничої ланки і центральних функціональних служб. У деяких корпораціях існуюча практика роздільного обґрунтування потреб у ресурсах на поточні нестатки і на перспективний розвиток приймає надалі форму роздільного планування, розробки бюджету і контролю за цими видами діяльності (наприклад, у корпорації "Тексас Інструментс"). Ціль окремого визначення потреб у ресурсах на інноваційні програми полягає в цьому випадку в посиленні стимулювання розробки нововведень, така практика покликана перешкоджати витраті засобів, виділених на перспективний розвиток, на покриття поточних потреб, підтримка досягнутого рівня функціонування, якості продукції і т.п. Крім того, виділення у вимогах про ресурсне забезпечення інноваційних заходів дозволяє штаб-квартирі визначати сукупні потреби в ресурсах на НДВКР, зіставляти їх з очікуваною віддачею, оцінювати передбачувану ефективність цих інвестицій, порівнювати отримані дані з аналогічними власними показниками за попередні роки і показниками конкурентів. Необхідність цього аналізу визначається тим обставиною, що навіть після попереднього узгодження інноваційних стратегій запитувані на їхню реалізацію ресурси звичайно перевищують наявні в розпорядженні фірми. В умовах лімітованих ресурсів керівництво компанії змушене оснащувати перелік пропонованих проектів. Ця задача вирішується за допомогою ранжирування інноваційних проектів по ступені їхньої важливості для досягнення стратегічних цілей корпорації в цілому і на базі економічно обґрунтованого розрахунку їхньої ефективності.

Після добору запропонованих програм, їхнього ранжирування й аналізу потреб у ресурсах виробляється зіставлення сукупної потреби в ресурсах і можливостей корпорації. Настає етап розподілу ресурсів – перший етап завершального циклу щорічного процесу стратегічного планування.

Необхідно підкреслити, що в щорічному плановому процесі беруть участь СГЦ, сформовані і попередній плановий період. Саме СГЦ, що виконують довгострокові ринкові програма, є одночасно і суб'єктом планування "унизу", і об'єктом розподілу ресурсів "зверху". Корекція поточної програми і її перспективна розробка ("ковзне" планування) обумовлюють зміни в складі СГЦ. Генеральний керуючий СГЦ, менеджер, що очолює реалізацію ринкової стратегії, одержує при її твердженні корпоративним керівництвом повноваження залучати всі ресурси і підрозділи, необхідні для рішення своєї основної задачі. Тим самим робиться спроба збільшити адаптивність організаційної системи до зовнішніх впливів, без корінної перебудови всієї організаційної структури.

Стадія розподілу ресурсів, що закріплює запропоновані модифікації організаційної побудови основної виробничої ланки, становить особливий інтерес, і тому буде розглянута окремо в наступному параграфі даної глави і главі 4.

Кроки, що починаються багатьма фірмами в напрямку інтеграції планування нововведень у загальну систему корпоративного планування і викликані об'єктивними потребами в поліпшенні обліку впливу зовнішніх факторів на процес нововведень, удосконалюванні самого процесу, подоланні бар'єра, що відокремлює науку від практики, загального підвищення ефективності виробництва, переслідують визначені цілі, які можна було б, на наш погляд, розбити на три групи, вироблення політики, організаційних заходів і економічних розрахунків.

Вироблення політики - націлювання інноваційної діяльності на відповідність головним стратегічним задачам концерну (забезпечення довгострокової норми прибутковості, росту обороту) і на її активну участь у рішенні цих задач.

Організаційні заходи – удосконалювання в процесі планування внутрішньофірмової міжфункціональної координації.

Економічні розрахунки – зменшення ризику інноваційної діяльності за рахунок формалізації процесу аналізу стратегічних варіантів не тільки на етапі планування проектів нововведень, але і на всіх етапах їхньої реалізації (контроль за доцільністю і необхідністю подальшого виконання, ефективністю здійснення і результативністю проектів).

Аналіз сучасної практики ведучих капіталістичних концернів показує, що буржуазний менеджмент прагне до скоординованого досягнення зазначених цілей. В основі спроб грузнути плани і програми інноваційних заходів з перспективними, стратегічними планами і проектами розвитку виробництва й удосконалювання його організації лежить прагнення керівництва фірм до здійснення комплексного соціально-економічного прогнозування й аналізу зовнішніх умов діяльності, включаючи науково-технічне прогнозування, аналіз ринків збуту, розрахунки потенційної ефективності нових виробництв. Однак, вивчення досвіду керування монополістичними об'єднаннями протягом останніх півтора-двох десятків лат свідчить про досить низьку результативність прогнозної діяльності, що, укупі з помилками управлінської практики, значною мірою утрудняє здійснення внутрішньофірмового планування і виявляється на його ефективності.

Інші статті по менеджменту

Стратегічний аналіз зовнішнього середовища підприємства оцінка привабливості стратегічних зон господарювання
Основною метою вивчення дисципліни "Стратегія підприємства" є опанування сучасними методиками розробки та реалізації стратегії діяльності підприємства. Розв’язування задач при ...

Аналіз та прогнозування ринку праці
Специфіка ринку праці визначається особливістю того товару, який на ньому представлений. Праця невіддільна від людини, вона є формою життєдіяльності особи тому не може бути об’єктом купівлі-прод ...

Кадрове діловодство, робітник, керівник, кар’єра, звільнення, переведення, прийом
Трудова діяльність працівника документально відображається в механізмах прийняття, звільнення, переведення, надання відпусток та інші. Документування трудової діяльності здійснюється відділом кадрів ...