Забезпечення зв'язку досліджень і розробок з виробництвом

Ще з кінця другої світової війни у відносинах між двома цими групами, що уособлюють науку і виробництво, виникли серйозні проблеми. Їхня суть полягала в необхідності створення більш ефективної системи зв'язку "Белл", у першу чергу, про "Уэстерн Електрик". Вихід був знайдений у створенні галузевих розробницьких лабораторій "Белл" на підприємствах "Уэстерн Електрик". Тим самим була зроблена спроба створити умови для досягнення взаємодії розроблювачів з виробничниками, досягти єдиного розуміння проблем і цілей НДВКР у виробництва. Причому 90? робочого часу цих лабораторій приділялося продуктам, що стояло випустити протягом 1-2 так. Але галузеві лабораторії стали не єдиною ланкою зв'язку досліджень я виробництва. Пізніше для передача інформації про експериментальні розробки виробникам у "Уэстерн Електрик" були утворені центр контролю: продуктів, що перетворить отриману інформацію у виробничі специфікації; у "Белл" я в "Уэстерв Електрик" створені спеціальні інженерні служби: одна - для контролю за дотриманням усього комплексу технічних я економічних вимог, пропонованих до даного нововведення; інша - для координації створення виробничого устаткування я компонентів нових продуктів, зроблених на підприємствах компаній-постачальників. Таким чином, двома ключовими принципами керування нововведеннями в АТТ сталі, по-перше, чіткий розподіл теоретичних і прикладних досліджень я розробок по відповідних підрозділах корпорації з обліком тимчасових, бюджетних і ресурсних обмежень; по-друге, передача відповідальності за розробку я контроль над процесом нововведень тим підрозділам, що на кожнім етапі мають кращі можливості для здійснення поставленої задачі.

Для поліпшення зв'язків дослідницьких центрів і виробничих відділень фірм фахівці пропонує й інші підходи. Наприклад, у якості одного з варіантів співробітники компанії "Джон Лір" указують на можливості призначення керівників визначеного дослідницького напрямку у виробничі відділення або на заводу. Це, на їхню думку, поліпшує контакти служб НДВКР із керівництвом заводів, дозволяє краще координувати з ним дослідницьку роботу з даного напрямку, визначати потреби виробництва і, таким чином, впливати на тематику окремих напрямків досліджень і розробок, проведених у центрі, та їхні пріоритети. Інший шлях - це установа посади керуючого по зв'язку з виробництвом я призначення на неї фахівця з числа співробітників дослідницького центра, що має як досвід роботи у виробництві, так я адміністративні навички. Задача цього керуючого - інформування обох сторін про різні аспекти роботи, координація перспективних планів і робіт з поточних проектів, розробка різних програм допомоги заводам в області передової технології, наданих дослідницьким центром.

Реорганізація, спрямована на поліпшення переходу від НДВКР до виробництва, торкаються й інші сфери діяльності фірм. Вище ми вже говорили про те, що відсутність чіткої взаємодії науково-дослідних і виробничих служб створило складності для впровадження нововведення в корпорації «Дженерал Моторз» і, у кінцевому рахунку, позначилося на зниженні конкурентноздатності американських автомобілів у порівнянні, наприклад, з японськими. Причому, перевага виробничих проблем над науково-дослідними привело до виникнення організаційних труднощів на стадії переходу від інженерно-конструкторських розробок до проектування і наступного виробництва нових моделей автомобілів. Їхні джерела варто шукати в реорганізаціях, проведених у 50-х роках, коли в корпорації спочатку почала здійснюватися централізація інженерно-конструкторських робіт, що досягла свого піку у 70-і роки. У той період у компанії були створені так звані проектні центри. Вони складалися з груп інженерів, зібраних з різних підрозділів для координації всієї роботи з проектування нових моделей автомобілів і їхній інженерно-конструкторській розробці. Ці центри покликані були сприяти рішенню основної задачі того періоду, що стояла перед компанією: у відносно короткий термін (за планами протягом 7 років) цілком обновити товарну номенклатуру.

Однак такий крок привів до відриву проектних робот від основного виробництва, а створення центрів ще більш ускладнило систему розподілу відповідальності за остаточне створення нової продукції. Наприклад, якщо відділення вибрало проект двигуна, що згодом виявився невдалим (з погляду вимог, пропонованих до нього відділенням), ні центр, ні саме відділення не несли повною мірою відповідальності за це, особливо в момент передачі нововведення у виробництво. Таке положення могло скластися ще і тому, що розробка двигуна велася без участі фахівців-виробничників, а останні одержували вже "готовий" продукт, у якому мало що могли змінити. У результаті підвищувалися витрати, знижувалася якість, а отже, і конкурентноздатність такої важливої для американської промисловості галузі як автомобілебудування. Реорганізація «Дженерал Моторз», проведена в 1982 р., переслідувала дві мети: по-перше, усунути недоліки переходу від інженерно-конструкторських робіт до основного виробництва й об'єднати ці служби і, по-друге, у дусі інноваційних структур створити інженерні служби по розробці і створенню перспективних моделей.

Інші статті по менеджменту

Обгрунтування економічної ефективності раціональної організації праці на підприємстві
Тема моєї курсової роботи є: „Обґрунтувати економічну ефективність раціональної організації праці на підприємстві ”. Мета: глибоке вивчення й розуміння даної теми, засвоєння матеріалу ...

Інноваційні процеси підприємств, що виготовляють іншу неметалеву мінеральну продукцію
Останні події в світі, спричинені глобальною світовою кризою, показали, що насиченість ринків, глобальний характер пропозиції товарів та послуг переводять справу завоювання ринків у площину динамічної ...

SWOT-аналіз діяльності ЗАТ Рівне-Борошно
Сьогодні компанії працюють в умовах великої невизначеності. Їм доводиться розв’язувати багато складних проблем. Вони мають конкурувати не лише з вітчизняними компаніями та з іноземними, ...