Забезпечення зв'язку досліджень і розробок з виробництвом

За словами японського дослідника М. Морітані, одним з переваг японських виробників кольорових телевізорів перед їхніми французькими конкурентами є те, що останні, хоча і стали винахідниками сенсорних і дистанційних систем переключення, занадто багато уваги приділили розробці цих компонентів, зробили їх занадто складними і недостатньо врахували особливості масового виробництва телевізорів, необхідність залучення робочої сили, що володіє високим рівнем кваліфікації. У результаті якість французьких телевізорів виявилася в цілому нижче, ніж японських моделей. На думку М.Морітані "такий стан справ є результатом серйозного розриву між інженерно-конструкторськими розробками і масовим виробництвом, недоліком в організаційних структурах багатьох компаній у цілому".

Деякі обмеження взаємодії служб НДВКР і виробництва частково виходять з-під безпосереднього контролю керівництва фірм. Це – дії конкурентів; загальні економічні умови; державне регулювання; можливості постачальників сировини, устаткування, матеріалів, компонентів і т.п. швидко підбудовуватися на потребу замовника. Остання обставина в ряді фірм приводить до розширення зв'язку безпосередньо служб досліджень і розробок з постачальниками компонентів чи деталей устаткування; у виробничих підрозділах інших компаній створюються власні лабораторії по розробці технології виготовлення устаткування для виробництва нових товарів.

Одним зі шляхів поліпшення координації служб НДВКР із виробничими відділеннями є спроби залучити до обговорення різних питань планування науково-дослідних робіт фахівців і керуючих з децентралізованих відділень, що є першочерговими споживачами їхніх результатів. Наприклад, голова ради директорів і глава корпорації "Дженерал Електрик" Дж. Уэлч жадає від усіх генеральних керуючих децентралізованих відділень компанії (а їх більш 300) регулярно відвідувати центральні корпоративні лабораторії в м. Скенектаді. Він вважає, що керуючі повинні буквально "витрушувати" із учених максимум нових ідей і пропозицій. Тільки в 1981 році центральні лабораторії "Дженерал Електрик" відвідало більше 10 тис. чоловік з операційних підрозділів.

Особливо широко практика спільних обговорень представників різних служб використовується японськими фірмами. При цьому переслідуються щонайменше дві головні цілі: використовувати знання і досвід споживачів результатів НДВКР при розробці нової продукції чи удосконаленні продукції, що уже випускається; і полегшити процес передачі результатів досліджень і розробок у відділення, тобто підвищити ефективність стадій впровадження й освоєння нововведень. Прикладом подібного підходу може бути діяльність спеціальних аналітичних груп (так званих "софт-сайнс групс") у корпорації "Міцубісі Електрик Корп". До них входять учені, керуючі і представники функціональних служб. Основна їхня діяльність зв'язана з прогнозуванням розвитку технології, попиту на нову продукцію, визначенням перспективних ідей, установленням дослідницьких тем, координацією роботи вчених і інженерів з виробничих відділень у рамках спеціальних проектів. Крім того, ці групи виступають консультантами по самих широких питаннях досліджень і виробництва, і інженери з відділень проходять у них спеціальні програми навчання, спрямовані на поліпшення зв'язків науки з виробництвом.

У процесі роботи таких груп висуваються і широко обговорюються численні ідеї про нові продукти, що потім передаються вищому керівництву на твердження. Так на першому етапі пропозиції про розробку нових продуктів, що надходять у групу (у тому числі і від замовників, якими можуть бути виробничі відділення, служби чи збуту інші фірми), оформлюються в проекти, що розсилаються приблизно 300-м членам адміністрації корпорації, що керує відділеннями, службами маркетингу і НДВКР. Потім організується широке обговорення і висування нових ідей. Замовники нововведень при цьому пояснюють своє розуміння проблем, оцінюють можливості їхнього рішення й обґрунтовують свої пропозиції. В другому раунді обговорення бере участь зазвичай вже 10-20 чоловік – своєрідне аналітичне ядро корпорації. Далі, після того, як всі оцінки і зауваження документально зафіксовані, вони передаються замовнику, той їх оцінює і зі своїми рекомендаціями повертає в групу. У разі потреби цикл обговорення повторюється. У результаті створюється визначений "інформаційний банк ідей", формулюється науково обґрунтована і скоординована з виробниками і замовниками програма розробки нового продукту, а строки розробки і впровадження нововведень не перевищують у середньому 1-2 роки.

Пошук варіантів більш афективного зв'язку науки з виробництвом ведуть практично усі великі корпорації капіталістичного світу. Ті з них, у яких склалася централізована система керування НДВКР, приділяють особливу увагу передачі результатів досліджень і розробок у виробничі ланки. Класичним прикладом цього може служити механізм зв'язку науки з виробництвом у корпорації "Америкою телефон енд телеграф (АТТ)". У цій корпорації ще з довоєнного часу існував організаційний і просторовий поділ науково-дослідної і виробничо-збутової діяльності між двома вхідними в корпорацію групами - компанією, що здійснює основний обсяг НДВКР "Белл лабораториз", з одного боку, і більш ніж двома десятками компанії-виробнику на чолі з "Уэстерн Електрик", що впроваджують на своїх заводах результати досліджень і розробок, з іншої.

Інші статті по менеджменту

Управління, як соціальний феномен
Людина – головна рушійна сила розвитку суспільства, що відбувається на основі вдосконалення технологій, нових наукових відкриттів та технічних винаходів. Психологія, яка досліджує таємниці ...

Ігри з природою
В розглянутих задачах теорії ігор передбачалося, що в них беруть участь два учасники, інтереси яких протилежні. Тому дії кожного гравця направлені на збільшення виграшу (зменшення програ ...

Моделі обміну інформацією
На сучасному етапі розвитку суспільства стрімко збільшується обсяг повідомлень. До того ж спостерігається випереджаючі темпи зростання інформаційного шуму порівняно з темпами збільшення ...