Економічна ефективність управління персоналом в ПП «ПРОМЕН»

Аналіз стратегії мотивації персоналу в ПП «Промен» показав, що у 2006 2008 роках на підприємстві продовжувалася підготовка до впровадження “Інтегрованої системи керування оплатою праці” за методикою HAY GROUP. Основними задачами нової системи були: підвищення ефективності виробництва шляхом зміни системи керування персоналом в області, зв'язаної з оплатою праці, і мотивування співробітників на досягнення поставлених перед ними задач.

Матеріальна мотивація персоналу виражається у встановленні індивідуальних окладів кожному працівникові в залежності від оцінки посади, вартості даної посади на ринку праці, індивідуальної оцінки конкретного працівника й у введенні суттєвої перемінної винагороди (премії).

Основою для визначення розмірів індивідуальної винагороди (окладу) працівника є періодична оцінка персоналу за встановленими критеріями (ефективність, професіоналізм, відношення до роботи). Періодична оцінка є основою і для формування індивідуальних програм навчання, розвитку персоналу і планування професійного росту (нематеріальна мотивація).

Значно піднята роль старших і змінних майстрів убік виконання менеджерських функцій, тому що саме безпосередній керівник ставить перед підлеглим йому персоналом мети і задачі не тільки виробничого характеру, але і, з огляду на здатності і недоліки кожного, задачі по розвитку тих або інших компетенцій, з яких найбільш важливими є загально-корпоративні, такі як прагнення до професійного росту, самостійність і ініціатива, командна робота. Зараз велика увага приділяється підвищенню якості продукції, задоволенню потреб клієнта, і від уміння середнього управлінського персоналу правильно організувати роботу команди і правильно мотивувати персонал залежить дуже багато чого.

За результатами періодичної оцінки проводилася процедура ранжирування, тобто розподіл працівників на три групи: А20% кращих співробітників, В60% середніх працівників і С20% співробітників, що одержали найнижчі оцінки. У 2007 році ранжирування працівників проводилося двічі – у квітні і жовтні. За підсумками роботи в 2006 році 10,2% працівників двічі потрапили в групу А, підтвердивши свою оцінку, у той же час 6,9% працівників двічі потрапили в групу С. Оклади працівників, що двічі потрапили в групу А були підвищені в більш значному ступені, ніж працівникам групи В. Оклади працівників групи С залишилися незмінними, при цьому вони попали до групи звільнених працівників при скороченні обсягів роботи підприємства у 2007 році.

Розміри перемінної винагороди (премії) працівникам установлюються відповідно до прийнятої на підприємстві “Політики перемінної винагороди” у залежності від рівня посади і функцій і задач, що вирішуються працівниками даної посади. Так, для посад керівників, фахівців і робітників з функцією “Виробництво” встановлений середній розмір премії на рівні 25%, максимальний 75%.

Преміювання працівників виконується по групових і індивідуальних показниках, які враховують результати роботи підприємства, цеху, ділянки, бригади і конкретного працівника.

Для робітників як груповий показник обраний показник виконання плану по відвантаженню по підприємству(цеху), у якості індивідуальних виконання планів, графіків бригадою, показники якості продукції, виконання норм виробітку й ін.

Робота з удосконалювання нової системи оплати праці на підприємстві ведеться безупинно. З метою підвищення ефективності праці працівників введений показник оцінки якості праці безпосереднім керівником, що дозволило підвищити, з одного боку, роль безпосереднього керівника, з іншого боку, відповідальність працівника за результати своєї праці. На підставі аналізу дії шкал преміювання переглядався їхній діапазон, при досягненні максимальних їхніх величин посилювалися шкали преміювання, вводилися більш важливі на даний момент показники.

У системі мотивації персоналу основним є вибір критеріїв оцінки ефективності праці. Протягом року для преміювання керівників і фахівців була введена велика кількість економічних показників. Так, крім показника “Виконання бюджетного завдання по виробничій собівартості по підприємству (цеху)”, введені показники, що дозволяють мотивувати персонал, відповідальний за виконання відповідних статей бюджету, за зниження наднормативних залишків, за досягнення кращих результатів, що в остаточному підсумку сприяє росту ефективності роботи не тільки окремих співробітників, але і підприємства в цілому.

Робота відділу маркетингу та організації зовнішньоекономічної діяльності чітко регламентована розробленими вимогами в посадових інструкціях до компетенцій працівників відділу, що дозволяє виконувати мінімальним составом відділу (1 3) працівника весь обсяг зовнішньоекономічної діяльності підприємства ПП «Промен».

Так, начальник відділу ЗЕД підпорядковується безпосередньо директору ПП «Промен», здійснює керівництво розробкою пропозицій і заходів щодо розвитку прогресивних форм зовнішньоекономічних зв'язків, співробітництв із закордонними країнами. Кваліфікаційні вимоги: вища економічна освіта й досвід роботи в галузі не менш десяти років.

Інші статті по менеджменту

Cистема управління зовнішньоекономічною діяльністю ЗАТ Харків'янка
Актуальність теми дослідження. В умовах глобалізації світової економіки і підвищення ролі зовнішньоекономічної діяльності для вітчизняних підприємств найважливішим завданням стає управлі ...

Культура управління на прикладі підприємства Житомирський облавтодор
Вихідні дані: З метою підвищення ефективності праці, здійснення ціле направленої кадрової політики в області матеріального та морального стимулювання співробітників, проведення атеста ...

Ігри з природою
В розглянутих задачах теорії ігор передбачалося, що в них беруть участь два учасники, інтереси яких протилежні. Тому дії кожного гравця направлені на збільшення виграшу (зменшення програ ...