Організаційні форми розробки й освоєння нововведень

По-перше – це проведення великими і середніми компаніями стратегії диверсифікованості; пов'язаний з цим активний пошук нових сфер додатка капіталу;

по-друге, – наявність вільних фінансових ресурсів як наслідок визначеного розриву між потребами в них і наявні можливості їхнього використання; поліпшення умов одержання позичкових засобів;

по-третє, – несприятлива для фірм кон'юнктура на ринку профілюючої продукції і необхідність пошуку нових можливостей збереження ринкових позицій;

по-четверте, – прагнення керівництва концернів здійснити стратегічну переорієнтацію їхньої діяльності.

Остання обставина на початку 70-х р.р. служило одночасно причиною, як виникнення, так і відмовлення від деяких венчурних груп. Парадокс полягав у тому, що, створюючи під нову стратегію досить стабільний в перспективі внутрішньофірмовий підрозділ деякі фірми не врахували можливості докорінної зміни ситуації і кон'юнктури, коли період пошуків можливостей для диверсифікованості перемінився, наприклад, періодом відносно вузької спеціалізації. У цих умовах нові венчури виявилися просто не потрібними.

Життєздатність венчурних підрозділів в умовах внутрішньофірмової конкуренції за фонди, персонал і т.п. багато в чому залежить від ступеня підтримки вищого керівництва. Успіх "венчурів" також у великому ступені визначається правильністю вибору конкретних форм їхньої організації і фінансування. Наприклад, у випадку спроби реалізації ідеї, що характеризується високим ступенем ризику найбільш кращим варіантом "венчурів" вважається група з незначним бюджетом, що здійснює проникнення нововведення у визначену "ринкову нішу" з використанням останньої як основу для майбутнього розширення ринку збуту. Ті венчурні групи, що займаються здійсненням менш ризикованих заходів (звичайно в областях, зв'язаних з основною виробничою діяльністю корпорацій), як правило, мають більш великі розміри і проводять, відповідно, іншу стратегію завоювання ринку. Їхня стратегія вимагає, зокрема, збільшення інвестицій у маркетинг уже на початкових стадіях розробки нововведення.

Все більшу популярність в останні роки в цілому ряді наукомістких компаній одержали такі варіанти внутрішніх венчурів як самостійні "центри по розвитку нових сфер бізнесу". Ці підрозділи формуються з компетентних фахівців, що мають досвід у вивченні ринку, організації виробництва і збуту. Їхній розмір і структура визначається в залежності від специфіки господарської діяльності і розміру даної фірми, типу проведеної нею ринкової стратегії. В одних фірмах такі відділи існують на корпоративному рівні, в інших – у рамках виробничих відділень. Головною задачею таких підрозділів є розробка й освоєння таких нових продуктів, збут яких забезпечив би фірмі стійке положення на ринку і, у кінцевому рахунку, рентабельність цього виду виробництва. Тому в їхні основні функції входить формування програм передачі у виробництво нових товарів, проведення ринкових досліджень, заходів, спрямованих на забезпечення комерційного успіху нововведень. В міру їхнього виконання, а також у процесі досягнення визначеними товарами стадії зрілості в їх "життєвому циклі" ці підрозділи можуть трансформуватися в звичайні виробничі відділення, що освоїли масове виробництво нової продукції.

Важливим компонентом цих центрів є так називані служби пошуку існуючих чи потенційних прибуткових ринків, що здійснюють цю роботу відповідно до завдань, що містяться в довгострокових планах фірми.

Маючи свою специфіку в різних фірмах, ці служби, як правило, виконують наступні функції:

а) оцінку внутрішніх можливостей корпорації (відділення) в освоєнні нових ринків збуту, дослідження перспектив упровадження зовсім нової технології і переорієнтації науково-технічної діяльності (при цьому вони тісно взаємодіють з науково-дослідними лабораторіями різних рівнів);

б) оцінку висунутих нових ідей з погляду фінансових можливостей розробки і технічного втілення в дійсних умовах;

в) приблизну оцінку рівнів продажів і прибутків принципово нових продуктів.

Таким чином, групи пошуку стають як би сполучною ланкою між дослідниками, з одного боку, і творцями продукту і збутовиками, з іншого. Схвалені ідеї і висновки проведеного ними аналізу повідомляються групам, що займаються безпосередньо розробками й освоєнням нововведень.

Прикладом багатоланкової й інтегрованої організації керування нововведеннями може служити система великої американської компанії ЗМ, що уже майже 30 років поєднує диверсифікацію, зростання прибутку і масштаби виробництва з розвитком і стимулюванням внутрішніх венчурів. Особливостями цієї компанії є, по-перше, формування внутрішніх венчурів поза залежністю від визначеної сфери діяльності (продуктного відділення), тобто не зрізування нових ідей з найбільш сильними сторонами діяльності фірми, а заохочення внутрішньої конкуренції проектів нововведень для забезпечення більш стійких позицій на ринку; по-друге, високий ступінь підтримки розробки нововведень з боку вищого керівництва; по-третє, розмаїття внутрішніх джерел фінансування таких проектів; по-четверте, установлення таких показників діяльності "центрів розвитку сфери бізнесу", що не залежать на першому етапі впровадження нової продукція від рівня продажів, а орієнтують центри лише на захоплення "ринкової ніші", що згодом використовується як основа для майбутнього розширення ринку збуту; по-п'яте, своєрідна система найму, а не призначення інженерно-технічного персоналу в центри, що дозволяє розвити зацікавленість і підвищити відповідальність співробітників, а в кінцевому рахунку підсилити експлуатацію їхнього інтелектуального й організаторського потенціалу, а також поліпшити добір перспективних ідей; по-шосте, особлива система стимулювання "продуктових бригад", керівників "центрів" і окремих співробітників, що орієнтується на кінцеві ринкові результати. Таким чином, приклад ЗМ показує, що реалізація активної стратегії захоплення нових ринків збуту наукомісткої продукції здійснюється через створення комплексного організаційно-економічного механізму, що зв'язує реорганізацію зі зміною у фінансуванні, підборі персоналу і стимулюванні як цілих підрозділів, так і окремих співробітників.

Інші статті по менеджменту

Концепція управління персоналом в комерційному банку АКБ Приватбанк
Концепція управління персоналом комерційного банку - це система теоретико-методологічних поглядів на розуміння і визначення сутності, змісту, цілей, завдань, критеріїв, принципів і методів управління ...

Аналіз використання робочого часу менеджера
Світовий досвід довів життєвість і ефективність ринкового механізму в забезпеченні збалансованості економіки, у раціональному використанні трудових ресурсів, матеріальних і фінансових ресурсів, у ство ...

Методи прийняття управлінських рішень
Діяльність будь-якого керівника пов'язана з розробкою і реалізацією рішень у рамках виконання їм посадових обов'язків у компанії. Основний принцип управління - єдиноначальність. Суть йог ...