Особливості організації управлінського контролю в органах державної влади

Контроль часто впливає на поведінку системи. Невдало спроектовані системи контролю можуть зробити поведінку працівників орієнтованим на них, тобто люди будуть прагнути до задоволення вимог контролю, а не до досягнення поставлених цілей. Такі впливи можуть також привести до видачі невірної інформації.

Проблем, що виникають внаслідок впливу системи контролю, можна уникнути, задаючи осмислені прийнятні стандарти контролю, встановлюючи двосторонній зв'язок, задаючи напружені, але досяжні стандарти контролю, уникаючи зайвого контролю, а також винагороджуючи за досягнення заданих стандартів контролю.

Як уже було сказано вище, праця службовців у більшості випадків не може бути обміряна кількісно, також є складності з якісними вимірами результату робіт. Тому для визначення ефективності праці службовців використовуються методи, невластиві для нормування праці виробничих робітників. До числа таких методів можна віднести анкетування, співбесіда, самоаналіз і деякі інші.

Продуктивність працівника безпосередньо залежить від вкладеної їм енергії, тому можна стверджувати, що за інших рівних умов оцінка працівника, що затратив більше зусиль, повинна бути вище, оцінки іншого – затратившого меншу кількість енергії.

Вимір розумових навантажень, їхнього рівня й структури не може бути в цей час здійснено психофізіологічними методами, оскільки відсутні об'єктивні способи кількісної оцінки розумової діяльності як біологічного процесу. Рішення цього завдання можливо іншими методами.

Будь-який трудовий процес - це сукупність окремих робіт, з яких кожна відповідає певному виробничому завданню. Розумове навантаження будь-якого працівника адекватні рівню складності виробничих завдань, які він при цьому вирішує. Процес рішення працівником виробничого завдання можна представити у вигляді наступної спрощеної моделі: одержання інформації – аналіз – прийняття рішень – реалізація рішень.

Таким чином, завдання оцінки розумового навантаження може бути зведена до визначення характеристик двох факторів: одержуваною інформацією й результативністю рішень. Для цього необхідно знайти шляхи кількісної і якісної оцінки цих факторів.

Практично всі методи оцінки результативності праці службовців зводяться до звірення наміченого й виконаного планів робіт. Такий підхід у керуванні організацією називається керування за результатами (МБО).

Даний підхід активно використовувався в Лисичанському міському центрі зайнятості у період становлення організації. Існували як річні й квартальні плани, так і місячні й тижневі. Однак, на сьогоднішній день для оцінки ефективності праці працівників центру використовуються тільки стандартна квартальна звітність. Це ж простежується й в інших організаціях - як тільки фірма досягає певного запланованого становища, так відразу керівники забувають про одній з функцій керування - контролі.

Більше складною є проблема оцінки не співробітників, а керівників. Ефективність керівництва важливо оцінювати по сукупному кінцевому результаті: не те, який внесок вніс керівник у його досягнення, а те, що вийшло насправді. Якщо хочеш довідатися, як працює керівник, то з'ясуй, чого домагаються його працівники: по тому, яких результатів вони досягають, стає ясно, як він керує. Даний підхід представляє розвиток концепції керування за результатами, що була сформована в консультаційній практиці фінських учених. Відповідно до їх концепції потрібно визначити ключові результати для кожного керівника підрозділу, призначити строки й домагатися їхнього дотримання, максимально використовуючи всі ресурси. Російський вчений Ю. Красовский, опираючись на вищевикладену концепцію, приводить свою методику кінцевої оцінки. У відмінності від фінських учених він пропонує проводити «розгорнуту оцінку кінцевого результату щораз, коли він «має місце бути», причому особлива увага, на його думку, необхідно приділяти саме складанню такої «розгорнутої оцінки». Методологія складання «розгорнутої оцінки» складається з наступних етапів. По-перше, оцінюється кінцевий результат з погляду того, що він дає кожній зі стратегій, позначених метою організації й затверджених вищою ланкою керування. По-друге, аналізується часовий діапазон дії отриманого результату. «Кінцевий результат тільки тоді може бути ефективний, коли ціною невеликих зусиль досягається або довгостроковий ефект, або відстрочений, коли створюються заділи для майбутньої успішної діяльності фірми.» Третім параметром зважується вплив результату на різні інтереси: зовнішні – постачальники, підрядники, клієнти, партнери; внутрішні – керівники підрозділів і служб, фахівці, інші працівники.

Інші статті по менеджменту

Інформаційний документ в системі забезпечення управління та його розвиток
Феномен документа починає вивчатися тільки у ХХ ст. Різноаспектний науковий аналіз його складових – інформації та матеріального носія – є прерогативою ряду наук, що проголошують документ ...

Професійна орієнтація, підготовка та перепідготовка незайнятого населення
Одним з важливих напрямів реалізації кадрової політики й формування трудових ресурсів є державне управління вибором професії через систему заходів професійної орієнтації населення. Особл ...

Кадрове діловодство, робітник, керівник, кар’єра, звільнення, переведення, прийом
Трудова діяльність працівника документально відображається в механізмах прийняття, звільнення, переведення, надання відпусток та інші. Документування трудової діяльності здійснюється відділом кадрів ...